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Ejecutivos y empleados encantados de la vida
Esas empresas americanas donde la gente se agota con
alegría
LE MONDE DIPLOMATIQUE, marzo 2002
En marzo 2001, después de 10
años de crecimiento sostenido, la economía norteamericana inició un proceso de
recesión: durante el tercer trimestre, el producto interior bruto incluso ha
disminuido en un 1,1%. El crecimiento ininterrumpido de los años noventa corrió
parejo a un sensible aumento del tiempo dedicado al trabajo, así como con una
redefinición de las relaciones entre las empresas y los asalariados. Se
rebautizó con el nombre de creación la explotación de antaño; sin aumentar sus
salarios, se dio a los proletarios el título de mánagers. Estos privilegios no
están amenazados por el aumento del paro...
IBRAHIM WARDE Profesor de la Universidad de California, Berkeley. Autor, junto
con Richard Farnetti, del Modèle anglo-saxon en question, Económica,
Paris, 1997
La precariedad del empleo y el aumento del
esfuerzo que supone el trabajo van acompañados de un discurso sobre la libertad
y la realización personal.
Según las últimas estadísticas de la Oficina Internacional del Trabajo (BIT), en
Estados Unidos se trabaja más que en cualquier otro país del mundo, exceptuando
Corea del Sur y la República Checa. En 2000, los americanos pasaron una media de
1.979 horas en su lugar de trabajo. es decir, 36 horas más que en 1990 (1). Esta
tendencia va a contracorriente de la reducción del tiempo de trabajo que se
observa en los demás países, y contradice la evidencia, enunciada por eminentes
sociólogos, de que la riqueza y la prosperidad conducen a esta reducción (2).
Según Benjamin Hunrncutt, historiador del trabajo y el ocio en la universidad de
Iowa, “el trabajo se ha convertido en una nueva ideología, en una nueva
religión”. Y, de acuerdo con la economista Juliette Schor, cada vez hay que
trabajar más para compensar la continua baja del poder adquisitivo y poder
comprar todos los objetos que la gente se siente obligada a poseer, presionada a
la vez por la publicidad, las convenciones sociales y la emulación de los demás
(3).
Este agotamiento deja poco tiempo para la familia, el ocio, la comunidad o el
compromiso cívico. Pero el vacío lo llena ahora la propia empresa. Como ha
observado la socióloga Arlie Hothschild,. para un número creciente de
asalariados el lugar de trabajo, más sociable y más cálido que el propio
domicilio —no estamos hablando de fábricas— hace la función del verdadero hogar
(4). El nuevo planteamiento de los recursos humanos popularizado por los
gigantes de la nueva economía (Microsoft, Oracle, Cisco, Apple, Amazon, etc.),
los mismos que, en la mente de las elites mundializadas, encarnan el progreso
tecnológico y social, consiste en garantizar las necesidades materiales,
psicológicas y afectivas de sus asalariados.
La sede social de estas empresas es un campus —la palabra sugiere un refugio
idílico de convivencia, así como un ambiente jovial y distendido— que también
dispone de guarderías, gimnasios, campos de deporte, cafeterías, terapeutas,
psicólogos de apoyo (grief counselors), lavandería, estafeta de correos, salas
de descanso, donde hay bebidas y aspirinas, e incluso un servicio de conserjería
que se ocupa de encargar unas flores o de comprar unas entradas para el teatro.
En resumen, el objetivo no es permitir que los
asalariados -sobre todo cuando se trata de directivos medios y superiores-
trabajen menos, sino de que se agoten en mejores condiciones, porque el
bienestar aumenta la productividad. Estas jaulas doradas les encantan... En las
clasificaciones que publica de forma regular la prensa de negocios, las
“empresas en las que da gusto trabajar”, los empresarios más cotizados no son
los que ofrecen las ventajas tradicionales (buenos salarios, ventajas sociales,
planes de mejora profesional o garantías de un empleo de por vida), sino los que
consiguen crear “un ambiente alegre”. Según un sondeo reciente de la revista
Fortune, estas empresas tienen que cumplir tres requisitos: tener sentido de la
misión que debe llevarse a cabo, un liderazgo que inspire y los recursos que
ofrece el campus (5).
Pero, como constata Dave Arnott, profesor de management en la Dallas Baptist
University, estos criterios corresponden a las tres características
esenciales de los cultos:
devoción, un jefe carismático y el alejamiento de la comunidad. En las
empresas preferidas por los asalariados cualificados, la implicación obsesiva en
el trabajo se justifica tanto por la idea de una gran y hermosa aventura
(construir el futuro, cambiar el mundo) como por un ambiente de guerra santa
(contra la competencia, el Gobierno, los arcaísmos) favorecido, por la
encarnizada competencia de los noventa. La motivación financiera se daba por
añadidura. Retomando la fórmula consagrada, “no se trata de dinero sino del
futuro”(6). Razón de más para derrochar sin miramientos: el enriquecimiento no
procedía del salario fijo sino del auge de las stock-options en el marco de una
nueva economía que parecía desafiar las leyes de la gravedad (7).
Dirigentes y empleados comulgan
con la “religión” del trabajo
Esta devoción se amplifica a través del culto
al jefe. El supuesto carisma (del griego ‘don de gracia’) de patronos como Steve
Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft), Larry Ellison (Oracle), Jack Welch
(General Electric) o Herb Kelleher (Southwest Airlines), provoca una veneración
ciega en los asalariados, así como en un público entusiasmado por sus hechos,
gestas y proezas (8). En cuanto al alejamiento de la comunidad, se produce
cuando las empresas se preocupan por sus asalariados y les ofrecen un confort
físico y moral. Entonces. los asalariados ya no tienen ningún pretexto para irse
del campus -excepto para ir a dormir- o par mantener buenas relaciones con el
mundo exterior. Gracias a las nuevas tecnologías (identificaciones magnéticas,
cámaras de vigilancia, teléfonos móviles, correo electrónico, etc.) están atados
a una especie de correa electrónica que permite encontrarles y
contactarles en cualquier momento.
Según Barbara Beck, directora de recursos
humanos de Cisco —una sociedad que acaba de anunciar que, a partir de ahora,
exigirá a sus asalariados que aumenten su productividad en un 50%—, ya no se
puede buscar un equilibrio entre el trabajo y la familia, sino la integración de
ambos. La interpenetración de las esferas personal y profesional es más
pronunciada aún en Southwest Airlines, una empresa de primera línea, conocida
porque alienta las relaciones entre asalariados: la compañía cuenta por lo
menos con 821 parejas de empleados y posee su propio club para los solteros que
quieran encontrar su alma gemela (10). El inconveniente es, por supuesto,
que este nuevo contrato social es de sentido único: el empleado debe entregarse
en cuerpo y alma, pero la empresa no tiene ningún escrúpulo cuando disminuye o
racionaliza su personal, privando de repente al empleado de su puesto de
trabajo, de su familia y de su comunidad.
Al igual que en los cultos, el
adoctrinamiento permanente —seminarios de formación, retiros, sesiones
plenarias— permite inculcar los valores de la casa, destilar un discurso
movilizador y debilitar el espíritu crítico. El credo de la empresa (su misión,
sus objetivos) se recita como un catecismo. Los himnos y los eslóganes
—rebosantes de metáforas deportivas y marciales— se recitan con entusiasmo. Todo
demuestra la devoción por el empresario, incluso la ropa que la gente usa y que
a menudo lleva el logotipo de la empresa.
En el gigante del calzado deportivo Nike, se considera de buen tono hacerse
tatuar el tobillo con su célebre logotipo. Unas teorías de una dudosa
procedencia justifican las prácticas más extravagantes. Con el pretexto de
promover la cooperación y el espíritu de equipo, unos ejércitos de animadores,
psicólogos de apoyo y otros coaches enseñan a los asalariados “el arte de
ser uno mismo”. Como ocurre en los taik-shows —y en los cultos— se les anima a
confesar sus secretos más íntimos.
Con el fin de mantener un ambiente de euforia perpetua, la sociedad Health
Care and Retirement Corporation insiste en la importancia de los abrazos (hugs)
y obliga a sus asalariados a asistir a un seminario de once horas sobre el tema.
Porque, según Harley King, director de recursos humanos, “el ser humano necesita
de ocho a diez abrazos al día; y, como mínimo, cuatro”. Sin embargo, se
imponen dos restricciones para evitar el riesgo del acoso sexual: disponer de un
permiso y no limitarse a abrazar a las personas más atractivas.
La era del agotamiento lleva aparejada una
revolución en la gestión de los recursos humanos. La precariedad del empleo y
el aumento del esfuerzo que supone el trabajo van acompañados de un discurso
sobre la libertad y la realización personal. La novilangue [lengua
eufemística destinada al control de las masas, bautizada así por George Orwell
en los apéndices de 1984] permite que los asalariados, cuyo poder adquisitivo
disminuye, obtengan unos ingresos psíquicos.
Así, por ejemplo, en el sector del fastfood, todo el mundo o casi tiene el
título de mánager. Por otra parte, una innovación del gigante de la distribución
Wal-Mart ha creado escuela: todos los empleados, la mayoría de los cuales sólo
cobran el salario mínimo, gozan del apelativo de asociados. En cierta forma lo
son, porque sus fondos de pensiones les confieren una parte —infinitesimal— de
la compañía. Además, cuanto más se concentra la autoridad, más se extiende el
concepto de “responsabilización” (empowerment).
Hasta finales del año 2000, la euforia bursátil
empujó a las empresas a rivalizar en ingenuidad para conjugar la disminución de
los costes, la responsabilización y el aumento de productividad de los
asociados. Una de las innovaciones más osadas se produjo en el Bank of America.
En diciembre de 1999, después de haber anunciado que se suprimirían unos diez
mil puestos de trabajo en los meses siguientes, el banco envió a sus empleados
un folleto en el que les sugería que adoptaran un cajero automático (automated
teller machines o ATMs). De manera voluntaria, fuera del horario laboral y
corriendo con sus propios gastos, se invitaba a los empleados a adoptar un
cajero automático, en zona urbana o rural, y a que se encargaran de su
mantenimiento semanal... Un folleto explicaba cómo “cómo mantener su ATM en
el camino del éxito”. Por ejemplo, había que “recoger la basura”, “cambiar las
bombillas” y “desbrozar los arbustos”. El programa contenía todos los elementos
de las iniciativas win-win (todo el mundo sale ganando), típicas de la nueva
economía.
Efectivamente, permitía que los clientes
disfrutaran de unos cajeros automáticos rutilantes, que los empleados realizaran
su tarea con amor y orgullo (al margen de cualquier interés mercantil), y que
los accionistas se enriquecieran.
Pero el Departamento de Trabajo del Estado de California consideró que el banco
había interpretado de forma un tanto ingenua la legislación laboral y le
comunicó que debía compensar a sus empleados por el trabajo de limpieza
(incluidos los desplazamientos hasta el cajero automático adoptivo) y
proporcionarles las herramientas y los materiales de limpieza y jardinería.
El banco se sorprendió y se irritó por esta intrusión de los poderes públicos
—“que no habían entendido nada”— en sus asuntos. El banco dijo que le
chocaba que alguien pudiera pensar ni por un momento que el objetivo de esta
iniciativa innovadora fuera reducir los costes o ejercer cualquier tipo de
chantaje respecto al empleo, y afirmó que de ninguna manera pensaba utilizar sus
cámaras de vigilancia para controlar la forma en que los voluntarios ejecutaban
su tarea. El objetivo de este “programa de adopción” era simplemente
“levantar la moral” de la tropa y promover “el espíritu de equipo” (11).
En la misma época, gracias al auge de Internet, el frenesí del
agotamiento tocó techo. La gente trabajaba hasta perder el aliento, mientras se
divertía... En algunas start-ups, los más motivados se enorgullecían de
dormir en la oficina. Pero, ¡qué importaba trabajar dieciséis o dieciocho
horas al día, si se hacía en un marco lúdico y festivo! Porque, efectivamente,
la diversión estaba siempre al alcance de la mano: las mesas de baby-foot, las
pelotas de baloncesto, los frisbees, así como otros juegos y juguetes
formaban parte de la decoración. La alegría organizada era de rigor y
cualquier cosa era un pretexto para divertirse, siempre entre colegas:
meriendas, despedidas y la borrachera obligatoria del viernes por la noche.
El hundimiento de los valores tecnológicos y sobre todo el inicio de la recesión
han puesto fin a estas grandes aventuras, pero no así al espíritu que las anima.
Los despidos masivos sirven de pretexto para los pink slip (ficha de despido)
parties, unas grandes fiestas destinadas a propiciar el encuentro entre los
nuevos parados y los empresarios que pueden ofrecerles un empleo, aunque estos
últimos son cada vez más escasos.
(1) The Washington Post, 4 de diciembre de 2001.
(2) Daniel Beli. The Coming of Post-Industrial Society, Basic Books, Nueva York,
1976.
(3) Véase Marc Hunter, Les salariés veulent le temps de vivre”, Maniére de voir,
no 53, “L’Amérique dans les tétes’, y Juliet Schor, The OverspentAmerican: Why
We Want What We Don ´t Need, Basic Books, Nueva York, 1999.
(4) Arlie Hochschild, The Time Bind: When Work Becomes Home and Home Becomes
Work, Meiropolitan Books, Nueva York, 1998.
(5) Fortune, Nueva York. 12 de enero de 1998.
(6) Estas son las palabras que utiliza John Doerr, el más famoso empresario
americano dedicado a las operaciones de capital-riesgo (venture capitaiists), en
la película Secrets of Silicon Va/ley (2001).
(7) Véase ‘Dow Jones, plus dure sera la chute’, Le Monde diplomatique, octubre
de 1999.
(8) Véase Alan Deutschman, The Second Coming of Steve
Jobs, Broadway Books, Nueva York, 2000, Mike Wilson, The
Difference Belween God and Lany Ellson,
William Morrow & Co., Nueva York, 1998, Jack Welch, Jack:
Straight from the Gut, Warner Books, Nueva York, 2001.
(9) The Wall Street Journal, 30 de noviembre de 2001.
(10) Fortune, 10 de enero de 2000.
(11) Véase The San Francisco Examiner, 23 de diciembre de 1999 y The San
Francisco Chmnicle, 23 de diciembre de 1999
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